一路高歌猛進的華夏人壽是最受行業關注的險企之一，也被一次次置身聚光燈下。

我們欣喜看到，近年來，隨著個險渠道的快速崛起，華夏人壽創造了令市場矚目的“華夏速度”。成立13年，該公司總保費躋身市場第三、原保費收入位列第四，內含價值、新業務價值、人均產能等經營指標均表現優異，并榮登財富世界500強。

但高增長背后，其凈利潤卻連續三年出現大幅下滑，從2017年盈利超40億元，降至2019年的8.42億元。也正因此，華夏人壽被業內質疑過于激進，擔心其會“玩火自焚”。近期，一紙“停薪留職自行創業”的通知，則被市場解讀為“變相裁員”，再次讓華夏人壽深陷輿論旋渦。

“變相裁員” 是否為市場誤判?高增長邏輯是什么，能否持續?如何破解凈利潤下滑難題?疫情當下，又是如何加速推進險種改革、優化代理人隊伍的?近日，華夏人壽總經理助理王林鋒接受了《國際金融報》記者獨家專訪，為我們詳細詮釋了一個多面的華夏人壽。

“高增長非單純保費規模提升”

《國際金融報》：“華夏速度”的成長模式是什么?高增長如何持續?

王林鋒：公司成長能否持續，要綜合評估其是簡單的保費規模增長，還是伴隨著結構優化、品質提升、干部成長、管理沉淀、技術夯實等。

公司近幾年銀保業務發展不斷轉型，從躉交到期交、從短期繳到長期繳、從中短期存續到中長期存續，從帶網期繳到銀保直銷，從帶網期繳隊伍的建設到銀保直銷團隊的持續做大做強，整個銀保業務發展的結構和基本面早已經發生根本性改變。同樣的期繳保費規模，其內涵價值每年都在持續提升。

同時，公司個險營銷在持續做大做強。新單標準保費從2012年的2.1億元，到2019年的138億元;續期保費從2012年的不到6億元，到2019年的230億元。近幾年的13個月和25個月繼續率長期保持在90%以上。人員隊伍從2012年的1萬人到現在穩定在40萬人以上，2019年嚴格達到國際MDRT(國際壽險百萬圓桌協會)標準的精英營銷員人數接近1400人。公司整個營銷的專業化、體系化建設持續完備，建立了穩定持續的業務平臺;戰斗月體能穩定在20億元以上的新單標保，僅次于行業頭部公司。

此外，在銀保的期繳規模、個險的價值貢獻，以及團險短險、網銷電銷等各個領域，新單價值業務都在逐年提升。

整體來說，公司近幾年的發展，不是簡單的保費規模的提升，而是業務、隊伍、管理、技術、理念等方面的全方位提升，這也是公司長達8年持續快速增長的主要原因所在。

“凈利潤下滑只是暫時，期待隱含利潤釋放”

《國際金融報》：近期出爐的年度報告顯示，2019年公司保費收入大增，凈利潤卻降至8.42億元，保險業盈利大年為何公司出現盈利下滑，且已經連續第三年下滑?

王林鋒：凈利潤的下滑，主要體現在負債和投資兩端。從負債端來說，近兩年來，根據監管的要求，公司踐行回歸保障的經營理念，花大力氣做業務轉型，即銀保從短期期繳轉向長期期繳，個險加大高價值產品即長期交保障類業務的推動力度。

比如20年繳的終身型重疾險，長期可以給公司帶來較大的價值，但首期會形成較大的虧損，因為保險公司的職場、人員工資等銷售成本主要攤銷在首年新單上。根據會計準則的規則，長期保障型業務做的越多，首期虧損就越大，2019年的業務發展和首期虧損在這點上體現得較為充分。

從投資端來說，根據近幾年的金融市場形勢，公司投資策略趨于穩健，在安全性提升的同時收益率下降。從整個市場的可投資資產看，受利率下行和去杠桿政策影響，債券、理財產品、股票投資等主要投資品的收益率都有所下降。這是一個重要的外部因素。

此外，基于謹慎性考慮，公司在2019年對過往投資的項目，計提的減值損失比往年有較大增長，以提升公司對未來不確定風險的應對能力。幾個方面的因素疊加，導致華夏人壽2019年的凈利潤較以往年度有所下滑。但我們相信，公司2019年凈利潤下降只是暫時的，未來隱含的利潤是否會慢慢釋放出來，請拭目以待。

“非變相裁員，僅市場化系列政策之一”

《國際金融報》：近期公司鼓勵干部留職創業一事，被質疑是“變相裁員”，不承擔“責任”，如何看待外界評價?

王林鋒：這跟公司內部的實際情況不符，也并非所謂的“變相裁員”。

實際上，公司在每年年初和年中都會出臺類似于干部優化調整的相關文件通知，以便于持續激發隊伍工作積極性，從而提升整個企業組織的活力。今年則有些新情況，有個別干部提出公司可借鑒互聯網公司好的做法，即加強內外部的人員流動，從而鼓勵干部創業的積極性，提升企業運營效率并降低成本。

我們認為，這是個很不錯的創意，尤其在我分管的個險營銷領域。在這個高競爭的時代，就是需要有非常開放的心態去做事，才能保持組織體的高效和靈活。對于很多創意類的工作，如果不能有效激發干部員工的積極性，是很難做出真正優秀的作品的。比如，對于專業要求較高但又不好定量評估而適合定性評估的，可以鼓勵內部人員自主創業，公司跟其簽訂協議做外包業務合作。這樣可以降低成本且更高效、更市場化。事實上，公司內部有一系列提升組織效率的內部市場化的政策規定和文件通知，這里暫不展開。

至于為何今年流傳度這么廣?產生這么大的市場影響?我估計，是疫情期間民眾焦慮下的一個市場鏡像，或者說一個發泄窗口。華夏保險因為近幾年的高速增長，是保險市場上的“網紅”公司，一直消息不斷;剛好又有了令人誤解的“裁員”傳聞，一下子就傳播開了。

“大學生是重點增員和培育群體”

《國際金融報》：個險營銷團隊是否也有上述相關配套政策?

王林鋒：具體到我們個險渠道，公司的職場和員工配置一直比較靈活，這也是近幾年公司業務高速增長的一個制度設計優勢。干部和員工招募，是跟當地業務規模和發展需求高度相關的，即有新的業務發展需求，當地機構就可以招募跟業務規劃相匹配的干部、員工和隊伍。

具體到今年第二季度，我們會補充招募一些干部和員工，包括總公司、分公司、地市和郊縣機構，同時也計劃招募8萬人左右的代理人。

在增員選才上，我們重點關注以下三類人群：

一是應屆畢業生。一方面，公司有清晰的職業發展規劃，完善的培訓體系和強大的新媒體技術支持，現在的營銷生態環境很適合大學生創業。這些人員主要做內勤員工，尤其是基層單位的組訓和講師，在快速發展的華夏保險體系里面，應屆畢業生會有非常不錯的職業發展規劃。

另一方面，隨著就業觀念的變化，越來越多的90后加盟保險行業壽險行銷這份工作。這個群體年輕有活力，學習新知識掌握新技能的速度很快，特別適應公司的線上經營模式。目前公司外勤隊伍中涌現出一批90后的MDRT會員，年收入幾十萬元甚至上百萬元。所以，大學生群體一直是公司重點招募和培育的對象。對于這類人員，公司會給予學習津貼+終身創業獎金支持，一般月收入都在萬元以上。

二是小企業主、個體工商戶和其他行業的銷售精英。這部分群體，有著豐富的人脈資源，同時在業務銷售、經營管理、團隊建設等方面有著成熟的經驗，能夠很快適應公司發展節奏。疫情當下，在實體經濟受創的情況下，他們帶著原有的資源和管理經驗到華夏創業，恰好能發揮所長，是轉危為機的好機會。對于這類人員，公司給予千里馬計劃專項費用支持?？梢灾苯佣墳楣镜臉I務主管。

三是市場上的大績優和團隊長。華夏的產品和基本法在市場上是非常有競爭優勢的，吸引了很多壽險精英的加盟。第二季度我們會持續在這些行業優秀人才上加大投入，給予“梧桐樹計劃+鯤鵬計劃”專項費用支持。幫助他們在最短時間內做實客戶經營和團隊經營。

“差異化產品助推高水平人均產能”

《國際金融報》：公司代理人增長邏輯是什么，人均產能多少?相比頭部險企，公司個險渠道是否有優勢?如果有，優勢在哪里?

王林鋒：我司目前代理人在冊40萬人左右，主要增員來自于內部新增招募和行業外精英人士團隊籌建兩部分，在基本法和培訓方面有獨到優勢。在新人獎勵、績優獎勵和主管獎勵的比例上處于行業上游，同時，可以實現團隊傳承，續期遞歸，這是促進隊伍穩定，做大做強的特色之處。在培訓方面，我司搭建了新人、績優、主管線上培訓體系，課程內容豐富，實戰，有力地推動營銷伙伴技能提升。

我司的產品體系也具備獨有優勢，人均產能在行業名列前茅，尤其在頭部公司中保持領先。有以下幾個方面原因：

一是公司給隊伍提供了有市場競爭力的產品，所以保單件數較多。

二是公司尚未完成全國性布局，主要網點分布在沿海和中心城市，所以保單的單載量較高，即每個客戶人均交的保費較高。從再保險公司反饋的結果看，華夏的重疾險客戶群體偏年輕，賠付率較市場均值低，業務質量較好。

三是公司抓住了2015年以來行業發展的政策紅利，引進了大量行業外的高素質人才，所以整個銷售隊伍較市場頭部公司更為年輕、學歷和素質也不錯，這些人目前是隊伍的主管和績優人群，是隊伍的中堅力量。華夏的總監和部經理隊伍的年收入遠高于一般同業公司。

此外，公司一直堅持“人無我有、人有我優、人優我特”的差異化產品競爭策略。在客戶需求的調研和產品的創新開發方面，投入了極大的精力。我們很少會跟隨市場做同質化競爭，大部分時間都在做差異化。

比如，今年“開門紅”期間，市場同業公司普遍主打“交3保10”的規模型儲蓄年金，我司則以長期價值型險種占絕對主流，10年期交及以上保單的業務貢獻占比在90%以上。“交10保終身”的年金險、“交20保終身”的重疾險是我們的絕對主力險種。第一季度同樣的期繳規模，但我們的業務價值要遠高于行業平均水平。

“建設年輕化、高績效、高品質代理人隊伍”

《國際金融報》：按照規律，行業低迷期往往是行業龍頭公司憑借戰略、資源、技術等優勢，進一步提升市場占有率的時機，華夏在加速推進險種改革、代理人隊伍優化等方面是否有新策略?

王林鋒：一般來說，傳統保險公司的個險營銷，都是基于銷售隊伍建設的，整個營銷經營鏈條是：隊伍招募、教育訓練、業務推動。而華夏個險營銷是在完全競爭條件下發展起來的，隊伍招募成本高、門檻高、風險大，所以我們的經營鏈條是：產品領先，體系建設，效率驅動。即先打造市場最優質的產品和服務方案，之后再去招募隊伍、教育訓練，輔之以公司引導下的營銷活動，讓隊伍和客戶在不斷的互動中實現水到渠成的成交。

正因此，很多保險公司的銷售直接成本主要在初年度傭金上，而華夏的銷售直接成本有相當部分在營銷活動上。兩者銷售驅動力不同，資源投入結構和重點不同。這也是過去幾年華夏與其他保險公司的差異化競爭所在。在未來，我們會繼續沿著這個方向做進一步的探索和創新。

在代理人隊伍建設方面，我們將一以貫之地建設“年輕化、高績效、高品質”的代理人隊伍。過去幾年來，我們一直在傳統行業招募一些學歷較高、素質較好、收入水平較高的高素質人員，并輔之以有吸引力的財務補貼計劃和快速晉升通道。

我們也建立了品質管理體系，即對代理人做多層次的星級管理。學歷、從業時間、過往業績、榮譽星級、保單繼續率、客戶評價和投訴等各個維度對代理人打分，給出不同的星級評價;并以此為依據，給予不同代理人新保單核保尺度、免手續快速理賠等差異化的服務內容。

比如，高星級代理人的新單業務，會通過互聯網技術在系統后臺第一時間推送到公司核保、保全、理賠等人員的工作窗口。以確保業績好、品質優的高素質代理人能得到公司最快捷、最便利、最優質、最貼心的服務。

“疫情成電子化展業試金石”

《國際金融報》：受疫情影響，公司第一季度個險渠道業務進展如何?面臨哪些新困難或新機會?

王林鋒：鑒于今年第一季度公司內部進一步落實長期繳轉型，因此相對于市場同業公司來說，公司1月份表現弱于市場主流公司;但疫情防控期間，由于應對得當和電子化展業的優勢，即使主打10年以上期繳產品，公司3月份營銷新單期繳市場第四，各項指標遠遠好于市場主流公司。

目前處于疫情防控的中后期，全國正在復工復產階段。因公司基層單位單個網點人力較多，疫情防控需要，隊伍出勤不能保證，支撐公司業務發展的大量營銷活動即接觸式活動、促成式酒會亦無法召開，個險營銷回到傳統的代理人自身展業階段，極大考驗代理人隊伍的專業能力和基層單位的線上教育訓練和管理能力。這是極大的考驗。

但從另一個方面來說，這也是一次優勝劣汰的極好機會。疫情防控帶來的線上經營對基層團隊的自主經營能力，以及基層單位的訓練管理能力做了一次“極限施壓”式的測試。公司近幾年來在電子化展業和電子化管理上面做了大量的工作，疫情防控以來得到極大的應用推廣。

比如，面對疫情防控，公司開發了責任簡單、價格極致，適合在線上簡單溝通后成交的產品。一句話就可以把產品責任和優勢特點說清楚，適合線上說明和成交。

同時，針對代理人和客戶線上交流效率低下的問題，公司通過“悟空AI助理”給代理人賦能。

一是產品的宣傳和推廣遷移到線上，代理人可簡單轉發客戶并解釋說明;二是吸引代理人每天在線上學習和考試，加強自身的專業能力建設，比如利用產品魔法學院，每天參加測試領取各類健康管理和理財顧問等資格證書;三是推動代理人每天通過網絡直播線上打卡和交流分享。我們甚至幫助代理人跟京東合作，建立“小白私塾”課堂，幫助其拓客和養客。